domingo, 29 de junio de 2008

El poder diluido, nueva fase de la democracia


Estamos en un estadio superior de la democracia occidental, de Poder Diluido. Se trata de una mentalidad nueva según la cual las gentes son conscientes de que tienen en sus manos, de alguna manera, sus propios destinos, dependiendo de la capacidad de presencia mediática y de ocupación de espacio público. En esta nueva fase de la democracia occidental manda aquel que consigue abrir los telediarios porque desde ahí arrastra a quienes toman las decisiones. No importa ser mayoritario o minoritario. Importa tener presencia mediática. De esta forma, los medios de comunicación reorganizan la sociedad en torno a su actividad y presencia, definen una era histórica que nace y que es en consecuencia y por encima de cualquier otra apreciación, de una sociedad y era mediática, de pantallas y espectáculo.

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Habilidades sociales para el teletrabajo (2)

Tendencias21 Francisco Ortiz Chaparro
29/06/2008

El lector que haya tenido la curiosidad de ver la primera parte de este artículo se sentirá sorprendido cuando hablamos en el mismo de la necesidad de NO hacer cosas, para poder hacer más. Pero resulta de pura lógica: si disponemos de menos cantidad de horas que de trabajo, algo habrá que hacer. En el caso del teletrabajador, resulta demasiado frecuente que las horas que se ganan por no tener que desplazarse al trabajo se llenen inmediatamente con otras ocupaciones no pertenecientes a la vida laboral.

La razón es que, cuando el reloj no nos obliga, tendemos a considerar el tiempo con demasiada laxitud, hasta el punto de convertirlo en algo fluido. Y ya sabemos lo que ocurre con los fluidos, tienen horror al vacío, por lo que inmediatamente ocupan lo que se desocupa. Y, en nuestro caso, las mil y mil cosas que ocupan nuestra vida no laboral tienden a llenar inmediatamente ese tiempo que el teletrabajador ha liberado al no desplazarse al lugar de trabajo.

Pues, NO, rotundamente NO. Ese tiempo que se ha liberado al no IR al trabajo, es para el trabajo. Y esto lo tienen que entender perfectamente tanto el telatrabajador como las personas que le rodean, empezando por la familia, naturalmente. Hay que aprender a gestionar las relaciones personales en el nuevo entorno. ¿Entonces?, nos preguntaremos, ¿cuáles son las ventajas de no tener que desplazarme al trabajo, si no puedo hacer lo que quiera con mi tiempo? Bien, estamos hablando de tiempo total, no de que haya que hacer las mismas cosas a las mismas horas.

No se trata de que si el tiempo de desplazamiento es de, por ejemplo, de las 18 horas a las19 horas todos los días, tengamos que emplear ese periodo de 18 a 19 únicamente trabajando. Será una hora en que seguramente podamos hacer mejor otras cosas,… pero esa hora se guarda para el trabajo, aunque sea en otro momento. En esto consiste la libertad con disciplina, o viceversa, que es clave cuando se trabaja aisladamente.

Otros aspectos fundamentales son la automotivación y el control del estrés. Nunca hemos dicho que la vida del teletrabajador sea fácil. La soledad puede afectar al estado emotivo y a la motivación del teletrabajador, lo que, a su vez, le provoca estrés. Todo ello ha de aprenderse a combatirlo. ¿Cómo? Recurramos a nuestros amigos mencionados en el artículo anterior. Estas eran sus recetas:

- Desarrollando habilidades sociales suficientes para solventar conflictos interpersonales y llegar a acuerdos.
- Fortaleciendo el autocontrol y la gestión de uno mismo (automotivación, autodisciplina, ...)
- Teniendo una actitud crítica (que no criticona) sobre nuestra efectividad personal y profesional tras tomar la decisión de teletrabajar.
- Controlar el estrés y la ansiedad propia de la adaptación al cambio.
En el próximo artículo dedicaremos una atención específica a la motivación.

Francisco Ortiz Chaparro

Habilidades psicosociales para el teletrabajo (1)

16/06/2008

Hace algún tiempo que no nos ocupamos en estas páginas de cuestiones "puras" de teletrabajo, preocupados como estamos por resaltar los elementos fundamentales para su difusión y sus aportaciones al bienestar de los ciudadanos, especialmente en los países en vías de desarrollo.

Cuestiones como la capacidad para teletrabajar, la motivación, los requisitos ambientales, la lucha contra la posible soledad… Temas elementales que muchas veces se dan por sabidos, inadecuadamente. Siempre en los cursos que me tocó organizar o dirigir, otorgamos a estas cuestiones importancia fundamental, confirmando que hacíamos lo adecuado el interés que los alumnos ponían en ello y, sobre todo, sus comentarios sobre la utilidad que les aportaba cuando ya estaban teletrabajando.

Solían atender esta parte del curso buenos profesionales y amigos, como Gema Rollón Blanco, Javier Iraeta Araiztegui y Mª Carmen Camacho Gil, de quienes soy deudor en mucho de lo que sigue y que incluyo, además de por su valor intrínseco, como homenaje a Javier, gran profesional y excelentísima persona, ya desaparecido.

Decían en sus cursos –dirigidos no a teletrabajadores autónomos, sino a personas que ya estaban trabajando en una empresa y cambiaban de régimen de trabajo- que "el teletrabajo es algo más que un cambio de instalaciones", porque el impacto del teletrabajo en la vida de las personas que pasaban a trabajar en casa no sólo afecta al modo de relacionarse con la empresa y gestionar la carrera profesional, sino que altera otras parcelas humanas, como son la del espacio en la casa, la de la relación familiar y la del tiempo de ocio.

Por eso, insistían, el éxito o el fracaso de esta experiencia depende de la habilidad de cada teletrabajador para adaptarte a los cambios y superarse personal y profesionalmente. (Otra cuestión a tener muy en cuenta es la de contar con un buen directivo de teletrabajadores, pero de eso nos hemos ocupado y nos seguiremos ocupando en otros artículos).

Para tener éxito, lo primero que tiene que hacer el aspirante a teletrabajador es examinarse a si mismo y a sus circunstancias vitales. Qué cualidades de las que se suelen considerar adecuadas para teletrabajar tiene, y cuales no tiene, cual es su entorno familiar y físico, cuales son sus aspiraciones a corto, medio o largo plazo, que posibilidades ve de alcanzarlas. Y cuales son sus puntos débiles con los que deberá luchar (¡a diario!) para no fracasar en la experiencia.

Una vez tomada la decisión, resulta imperativo, por ejemplo, evitar el aislamiento, crear y mantener redes de apoyo social. Organizar y gestionar el tiempo (priorizar y controlar los "ladrones" del tiempo). Recomiendo a este respecto la lectura de una obra cuya versión española está a punto de publicar Pearson España, titulada Como arreglártelas para conseguir hacer más cosas, de Fergus O´Connell (How To Get More Things Done, por si algún lector no tiene la paciencia de esperar a la publicación de la versión en español).

Se trata, señala el autor, de hacer una relación de las cosas que se tienen que hacer y del tiempo de que se dispone para hacerlas. La proporción es siempre favorable a las cosas sobre el tiempo: todo el mundo tiene más cosas que hacer que tiempo para hacerlas. Por consiguiente, hay que priorizar, centrarse en las cosas que más importan y relegar, e incluso no hacer, las que menos importan. Y esto tanto en las cuestiones que se refieren a la vida laboral como a la vida personal de cada uno. Lo que resulta vital para un teletrabajador, que va a prescindir de las fronteras entre ambos tipos de vida que le marcaba antes la ida al lugar de trabajo.

Seguiremos este tema fundamental en artículos sucesivos.

Francisco Ortiz Chaparro

Las empresas dirigidas por mujeres tienen mejores resultados económicos

Su estilo de dirección favorece las relaciones interpersonales, según un estudio


Las empresas que promocionan a las mujeres a puestos directivos de responsabilidad obtienen mejores resultados económicos. A esa conclusión llega un estudio llevado a cabo por profesores de la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia y de Maryland. El estudio ha consistido en repasar los resultados de las 1.500 empresas más grandes de Estados Unidos y de ver qué relación guardan esos resultados con la presencia o no de mujeres en sus equipos directivos. Según sus autores, este buen comportamiento es debido a su estilo de dirección, en concreto a su capacidad para gestionar las relaciones interpersonales dentro de la empresa, así como para conseguir que la voz de los trabajadores sea escuchada. Por Raúl Morales.



Las empresas dirigidas por mujeres tienen mejores resultados económicos
Pese a que lo normal es que no haya muchas mujeres directivas, un estudio llevado a cabo en la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia ha demostrado que las empresas en las hay mujeres en puestos de dirección senior obtienen mejores resultados económicos.

Para investigar la conexión entre el comportamiento de una empresa y el hecho de que al frente de ella esté una mujer, sus autores, David Gaddis Ross, de la Universidad de Columbia y Cristian Dezsö, de la Universidad de Maryland, examinaron los resultados (ventas anuales, crecimientos etcétera) de las 1.500 mayores empresas de los Estados Unidos entre los años 1996 y 2006. En concreto analizaron la relación entre esas mediciones y el porcentaje de mujeres en posiciones de dirección senior (excluyendo el puesto de presidenta ejecutiva) y, por separado, estudiaron sólo aquellas corporaciones cuya presidencia ejecutiva estaba ocupada por una mujer.

Sus resultados han puesto de manifiesto que un alto porcentaje de mujeres en posiciones directivas (en la mayor parte de los casos con una sola mujer) está relacionado positivamente con un mejor comportamiento de la empresa. Ahora bien, cuando se trata de mujeres en la presidencia ejecutiva, esta asociación es neutra o negativa. Esto sugiere que las mujeres en puestos de dirección senior aportan valor a la empresa, pero que las cualidades femeninas, sean cual sean, se neutralizan cuando es la mujer quien ocupa la presidencia ejecutiva.

Relación positiva

La investigación también analiza qué tipos de firmas se benefician de los efectos de una mayor participación femenina. Así, el estudio muestra que las directivas son más efectivas en empresas que ponen un mayor énfasis en la investigación y el desarrollo. "El impacto positivo se encuentra en empresas involucradas en la innovación, donde la democracia y la participación es vista como algo importante", comenta Ross en un
artículo. "Y eso va en consonancia con el estilo de gestión femenina".

Los economistas y los políticos se enfrentan desde hace décadas con una paradoja: las mujeres han entrado en el mundo laboral con mucha fuerza, sin embargo muy pocas ocupan puestos directivos. Según la base de datos de Standard & Poors, menos de una tercera parte de las 1.500 empresas más grandes de los Estados Unidos tenían en sus puestos de dirección más altos por lo menos una mujer.

Si hablamos de presidentas ejecutivas, los números son todavía más descorazonadores: sólo el 2,5% de esas 1.500 empresas tienen una presidenta. En 2006, doce mujeres dirigían alguna empresa dentro del ranking Fortune 500. Diez años antes, sólo lo hacía una, Angela Brady, la primera ejecutiva de WellPoint, que ocupaba el puesto 35 en la lista Fortune 500.

Estas estadísticas son duras. Además, pocos estudios se han centrado en observar la relación entre el porcentaje de mujeres en sus puestos directivos y sus resultados económicos. "No intentamos explicar las razones por las que se ha roto o no el "techo de cristal", comenta Ross."En cambio, buscamos empresas con una mayor participación de mujeres en sus niveles más altos y, si este hecho, mejora sus resultados"

Estilo femenino

Muchos estudios contemplan un "estilo femenino de gestión" que, de hecho, se ha constatado mucho más efectivo que el estilo de gestión asociado al hombre. Las mujeres tienden a dirigir de un modo más participativo, en contraste con las estructuras jerárquicas típicas de los directivos. Otras investigaciones han puesto de manifiesto que la inclusión de mujeres en puestos directivos proporciona diversidad de perspectivas, experiencias vitales y capacidad para resolver problemas. Todo ello, evidentemente, contribuye al éxito económico de la empresa.

Otros estudios han argumentado que el "estilo femenino" no es necesariamente bien recibido o visto a nivel de dirección ejecutiva, donde en muchas ocasiones se espera la autocracia. La percepción es otro asunto. Una mujer puede ser vista en muchas ocasiones como poco agresiva para tomar el mando de una empresa. Por otro lado, algunos expertos dicen que diversidad dificulta la toma de decisiones porque puede provocar disputas internas.

Otro problema es que los hombres suelen ser juzgados con más benevolencia en puestos típicamente ocupados por hombres. Así, los puestos de presidente ejecutivo están mayoritariamente ocupados por hombres, por lo que las directivas que acceden o quieren acceder a ese puesto parten ya con una desventaja. Estos factores dificultan su acceso y su porcentaje de participación en tales puestos.

En general, los datos sugieren que las empresas que promocionan a las mujeres a puestos de dirección disfrutan de un comportamiento económico mejor debido a su capacidad para manejar las relaciones interpersonales y su tendencia a fomentar que la voz de los empleados sea escuchada. "Eso es lo que las feministas han esgrimido durante años", comenta Ross.


Viernes 27 Junio 2008
Raúl Morales
 

miércoles, 25 de junio de 2008

Contratos de Apertura de Crédito, Especie Tarjetas de Créditos - Gaceta Oficial Nº 38.952 del 13 de junio de 2008

Gaceta Oficial Nº 38.952 del 13 de junio de 2008

Normas que Regulan los Aspectos Mínimos, que Deberán Contener los Contratos de Apertura de Crédito, Especie Tarjetas de Créditos; así como la Metodología y la Fórmula del Cálculo de Interés 
 

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LAS FINANZAS
SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y OTRAS INSTITUCIONES FINANCIERAS

NÚMERO: 129.08
FECHA: 06 DE JUNIO DE 2008
 
RESOLUCIÓN
 
Visto que mediante Sentencia Nº 1419 de fecha 10 de julio de 2007, la Sala Constitucional del Tribunal Supremo de Justicia declaró parcialmente con lugar la acción intentada por la asociación Civil Alianza Nacional de Usuarios y Consumidores (ANAUCO), relativa a los financiamientos otorgados por las Instituciones Financieras bajo la modalidad de tarjetas de crédito, en la cual se expone que entre los usuarios de dichas tarjetas hay quienes no se encuentran conformes con la metodología de cálculo utilizada por algunas Instituciones Financieras, por cuanto consideran que éstas aplican fórmulas presuntamente anatocistas, poco transparentes y difíciles para el usuario, que sumadas a las altas tasas de interés, generan incrementos acelerados, de los saldos deudores, traducidos en deudas impagables y posiblemente usurarias.
 
Visto que en la citada Sentencia antes señalada se manifiesta que las fórmulas utilizadas en dichos financiamientos por las Instituciones Financieras para la determinación de los intereses de las cuotas de pago, del capital adeudado y de la respectiva, amortización, son confusas, complejas, poco claras, engorrosas y perjudiciales para el usuario.
 
Visto que la referida Sentencia ordena a la Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras unificar la metodología del cálculo y la fórmula de los intereses de cualquier tipo a ser aplicadas al sistema de crédito por tarjetas de crédito, por parte de las diversas entidades bancarias; así como, velar, porque se remitan en tiempo oportuno a los usuarios de tarjetas de crédito, los estados de cuenta mensuales, a los fines que éstos se informen sobre sus saldos, sean pendientes o actuales, y efectúen los pagos que deban al emisor de dichas tarjetas.
 
Visto que dicha Sentencia exige a este Ente Regulador emitir la normativa correspondiente a la materia de contratos de apertura de crédito, especie tarjetas de crédito, y a poner a la orden de los usuarios por parte de las entidades bancarias el texto de los referidos contratos.
 
Visto que el uso de las tarjetas de crédito responde a ciertas necesidades, como la de satisfacer una finalidad de desarrollo ya sea comercial o crediticia, una finalidad de garantía y una finalidad de sustituir el dinero como instrumento de pago.
 
Visto que algunas Instituciones Financieras han remitido tarjetas de crédito, a sus clientes, sin que haya mediado solicitud alguna, a fin de fomentar su uso y acelerar el desarrollo del sistema de crédito.
 
Visto que este Ente Supervisor en acatamiento a lo dispuesto en la precitada Sentencia Nº 1419, emitió en fecha 2 de agosto de 2007, la Resolución Nº 228.07, publicada en la Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela Nº 38.800 del 31 de octubre de 2007 en la cual, entre otros aspectos, en su artículo 8 estableció la obligación de la Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras de regular mediante Normativa Prudencial para unificar las diferentes metodologías aplicadas por las Instituciones Financieras la fórmula que aplicarán las Instituciones Financieras para el cálculo de los intereses generados por los créditos otorgados bajo el sistema de tarjetas de crédito, con la cual se unifican las diferentes metodologías aplicadas por las instituciones financieras, como los aspectos mínimos que deberán contener los contratos de apertura de crédito, especie tarjetas de crédito.
 
Este Organismo de conformidad con lo establecido en el numeral 9 del artículo 235 del Decreto con Fuerza de Ley de Reforma de la Ley General de Bancos y Otras Instituciones Financieras y en concordancia con lo establecido en la Sentencia Nº 1419, resuelve emitir las siguientes:
 
"NORMAS QUE REGULAN LOS ASPECTOS MÍNIMOS QUE DEBERÁN CONTENER LOS CONTRATOS DE APERTURA DE CRÉDITO, ESPECIE TARJETAS DE CRÉDITO; ASÍ COMO LA METODOLOGÍA Y LA FÓRMULA DEL CÁLCULO DE INTERESES"
 
Artículo 1
Las presentes Normas están dirigidas a todas aquellas Instituciones Financieras que tengan en su diversidad de productos financieros el relativo a tarjetas de crédito.
 
Artículo 2
El objeto de esta Resolución es:
 
1) Establecer las disposiciones relacionadas con la forma y contenido de los contratos de apertura de crédito, especie tarjetas de crédito, en lo sucesivo el contrato, celebrado entre la Institución Financiera y el tarjetahabiente.
 
2) Unificar la metodología de cálculo y la fórmula de los intereses a ser aplicada por las Instituciones Financieras al financiamiento de tarjetas de crédito, específicamente en el cálculo de los intereses por los cargos que se cobran a los tarjetahabientes.
 
3) Especificar la información que deben contener como mínimo los estados de cuenta de tarjetas de crédito.
 
Artículo 3
A los efectos de las presentes Normas se entenderá por:
 
1) Institución Financiera: A los bancos y entidades de ahorro y préstamo que financian las operaciones derivadas del uso de tarjetas de crédito, a través de créditos al consumo bajo la figura de líneas de crédito.
 
2) Cargos:
 
a) El valor reflejado en moneda de curso legal generado por cada una de las transacciones realizadas por el tarjetahabiente para adquirir bienes y servicios en los establecimientos.
 
b) Los que la Institución Financiera contrata u obtiene para el tarjetahabiente con la autorización de éste, (débitos automáticos) tales como: pagos por servicios de consumo de energía eléctrica, agua, gas doméstico, telefonía móvil y fija, televisión por cable, seguros; entre otros.
 
c) Los retiros y/o avances de efectivo.
 
d) Las transacciones efectuadas en el exterior en cualesquiera tipo de divisas, las cuales se reflejan tanto en la divisa respectiva como su contravalor en bolívares.
 
3) Establecimiento: A los comercios, negocios y en general a cualquiera persona jurídica o persona natural, nacional o extranjera, expendedores de bienes o prestadores de servicios afiliados a las franquicias existentes en el mercado a las cuales la Institución Financiera también está afiliada y a quienes como consecuencia de dicha afiliación, así como, de la relación comercial con ésta procesan los cargos de los tarjetahabientes y reciben como medio de pago sus tarjetas de crédito.
 
4) Tarjetahabiente: A la persona natural que mediante la suscripción de un contrato puede hacer uso de un crédito al consumo concedido por la Institución Financiera a través de la utilización de líneas de crédito, para adquirir bienes y/o servicios sin necesidad de utilizar efectivo como forma de pago inmediata; así como, contratar servicios autorizando débitos automáticos, retirar efectivo en cajeros automáticos o efectuar avances de dinero.
 
5) Tarjeta(s) de crédito: El instrumento magnético, electrónico o de cualquier otra tecnología emitida bajo el respaldo de una franquicia que permite al tarjetahabiente, tanto en la República Bolivariana de Venezuela como en el exterior hacer uso del crédito al consumo otorgado a través de una línea de crédito, para efectuar el pago de bienes y/o servicios; y autorizar débitos automáticos en cuenta, retirar efectivo de cajeros automáticos y obtener avances de dinero en efectivo, entre otros. Todo ello, en virtud de la relación contractual existente entre la Institución Financiera y el tarjetahabiente.
 
6) Tarjeta de crédito suplementaria: Aquella emitida previa autorización del titular a favor de terceras personas, quienes están facultadas para girar contra la línea de crédito del titular.
 
7) Tasa de interés: El porcentaje de remuneración para el financiamiento de tarjetas de crédito que establece el Banco Central de Venezuela.
 
8) Tasa de interés de mora: El porcentaje a pagar por el tarjetahabiente por concepto de retraso en sus pagos, la cual es fijada por el Banco Central de Venezuela.
 
9) Intereses moratorios: Los generados por no efectuar pago alguno o por cancelar un monto inferior al requerido en el pago mínimo; los cuales serán calculados solamente sobre los capitales de las cuotas no pagadas en su oportunidad, con la tasa de interés de mora establecida por el Banco Central de Venezuela.
 
10) Intereses a pagar generados por los cargos del mes: El monto resultante de aplicar la tasa de interés a cada uno de los cargos desde la fecha de consumo hasta la fecha de corte.
 
11) Intereses por financiamiento: Aquellos calculados sobre el saldo total adeudado de meses anteriores, excluyendo comisiones, intereses y cuotas producto de otros créditos. Es decir, se calculan solamente sobre el capital de los cargos adeudados en meses anteriores.
 
12) Saldo total adeudado: El monto a Cancelar por el tarjetahabiente a la fecha de corte, que incluye los cargos del mes, los intereses, las comisiones, el monto de la cuota de otros créditos y el saldo de meses anteriores, de ser el caso.
 
13) Fecha de corte: El día hasta el cual se relacionan los cargos efectuados en un período determinado, a los fines de la emisión del respectivo estado de cuenta y cálculo de intereses.
 
14) Fecha efectiva de los cargos y/o pagos nacionales e internacionales: Día en tiempo real cuando el tarjetahabiente realizó el consumo y/o pago, sea o no un día hábil bancario.
 
15) Plazo de pago: Al período de tiempo que transcurre desde la fecha de corte hasta el día máximo establecido por la Institución Financiera para que el tarjetahabiente realice, al menos, el pago mínimo indicado en su estado de cuenta so pena de incurrir en mora. Si el día máximo de pago es un día no 'hábil bancario o feriado, éste se trasladará al día hábil bancario inmediato siguiente.
 
16) Cuota de otros créditos: la causada por los financiamientos otorgados a través, de tarjetas de crédito, que no afectan el límite asignado a la tarjeta.
 
17) Estado de cuenta: El documento contentivo de la descripción de las distintas transacciones, operaciones, débitos y/o créditos efectuados, el cual será remitido al tarjetahabiente y deberá contener entre otros, la información sobre los cargos realizados, débitos automáticos autorizados, intereses generados, comisiones, cuotas de otros créditos, abonos o pagos efectuados, cualesquiera otros débitos o créditos, así como, el saldo total adeudado por el tarjetahabiente a la fecha de corte.
 
Artículo 4
Las Instituciones Financieras deben mantener en un sitio accesible al público en general, folletos sobre el producto financiero (tarjetas de crédito) que ofrecen y las características de la franquicia de la tarjeta de crédito para que los interesados en solicitar este producto puedan tener información clara, veraz, suficiente y oportuna para la toma de decisión al contratar este tipo de producto.
 
Igualmente, exhibirá en carteleras ubicadas en lugares donde el público en general tenga fácil acceso, la siguiente información debidamente actualizada:
 
1) Nombre legal completo del emisor de las tarjetas de crédito.
 
2) Nombre y características de la franquicia de la tarjeta de crédito.
 
3) Tasas de interés aplicadas en el mes respectivo de acuerdo al tipo de tarjeta.
 
4) Tasa de interés de mora aplicada a los saldos de capital vencido.
 
5) Beneficios otorgados sin costo adicional para el tarjetahabiente.
 
6) Plazo de pago de acuerdo al tipo de tarjeta.
 
7) Plazo de financiamiento (meses).
 
8) Montos fijos o variables de las transacciones u operaciones tales como, emisión de tarjetas distintas al nivel 1 (según lo establecido por el Directorio del Banco Central de Venezuela, mediante la Resolución Nº 08-04-04 y el Aviso Oficial publicados en las Gacetas Oficiales de la República Bolivariana de Venezuela Nros. 38.920 y 38.883 del 29 de abril y 4 de marzo de 2008 respectivamente) emisión de tarjetas adicionales para tarjetahabientes autorizados, envío de estados de cuenta, y las comisiones a cobrar por las operaciones de retiro y/o avance de dinero en efectivo.
 
9) Las transacciones u operaciones que no generan comisión, tarifa o recargo alguno para el tarjetahabiente tales como, emisión de tarjetas correspondientes al nivel 1 (según lo establecido por el Directorio del Banco Central de Venezuela, mediante la Resolución Nº 08-04-04 y el Aviso Oficial publicados en las Gacetas Oficiales de la República Bolivariana de Venezuela Nros. 38.920 y 38.883 del 29 de abril y 4 de marzo de 2008 respectivamente), mantenimiento y renovación de éstas, elaboración de estados de cuenta, cobranza de saldos deudores y reclamos procedentes o no.
 
10) Cobertura, ámbito geográfico o sector del mercado donde puede ser utilizada la tarjeta de crédito.
 
11) Grado de aceptación de cada una de las tarjetas o número de puntos donde se puedan realizar transacciones.
 
12) Requisitos y restricciones de las ofertas, promociones y premios.
 
13) Cualquier otra información relacionada con las características del producto y la franquicia de interés para el cliente en el uso del servicio nacional e internacional.
 
Artículo 5
La solicitud de la tarjeta de crédito no genera responsabilidad alguna para el solicitante, ni perfecciona la relación contractual.
 
Artículo 6
La Institución Financiera sólo podrá emitir una tarjeta de crédito contra una petición o solicitud por escrito del interesado.
 
Artículo 7
Todos los contratos que se celebren o renueven y los vigentes a la presente fecha, deberán sujetarse a lo establecido en estas Normas.
 
Artículo 8
El contrato deberá reunir las siguientes condiciones:
 
1) Estar redactado en forma clara y con tipografía fácilmente legible a simple vista, en ejemplares de un mismo tenor para la Institución Financiera, el tarjetahabiente, y para el tarjetahabiente adicional autorizado por el titular para el uso de las tarjetas de crédito suplementarias, de ser el caso.
 
2) Cláusulas que generen responsabilidad para el titular, redactadas mediante el empleo de caracteres destacados o subrayados y con un tamaño de letra de un tamaño superior al resto de las cláusulas.
 
3) Cuando se haga mención a otras disposiciones adicionales que afecten directamente al tarjetahabiente, dicha información debe estar a su disposición.
 
Artículo 9
El contrato que formaliza legalmente la relación jurídica entre la Institución Financiera y el tarjetahabiente, debe proveer información clara, veraz, suficiente y de fácil comprensión, que permita el conocimiento de las particularidades de la línea de crédito. Igualmente, el contrato contendrá como mínimo, lo siguiente:
 
1) Nombre legal completo de la Institución Financiera emisora de la tarjeta de crédito.
 
2) Denominación y marca comercial de la tarjeta.
 
3) Identificación del representante legal de la Institución Financiera o persona previamente autorizada para tal fin, indicando el carácter con el cual actúa y a quién representa.
 
4) Identificación del tarjetahabiente, para ello se indicará el nombre y apellido, número de cédula de identidad o pasaporte, número de Registro de Información Fiscal (RIF) y dirección de habitación para todos los efectos legales, el cual será obligatoriamente la ciudad domicilio del tarjetahabiente.
 
5) Monto del crédito al consumo otorgado a través de la línea de crédito, expresado en letras y números.
 
6) Plazo de vigencia del contrato y la condición de prórroga automática, de ser el caso.
 
7) Plazos sobre los cuales se aplicarán los intereses, incluyendo los moratorios, en caso de financiamiento.
 
8) Formas y medios de pago permitidos.
 
9) Periodicidad con la que se entregará el estado de cuenta.
 
10) Procedimiento y plazos para presentar las observaciones de los cargos no reconocidos y otros reclamos o denuncias, el cual no deberá ser menor a seis (6) meses desde la fecha de la recepción del estado de cuenta.
 
11) Descripción de los casos cuyo saldo total adeudado pueda ser considerado como de plazo vencido y requerido el pago de la totalidad de la deuda al tarjetahabiente.
 
12) Tasas de interés a pagar por: a) cargos del mes, b) mora; y c) financiamiento.
 
13) Tasa de interés a pagar por los montos abonados en exceso al saldo total adeudado en la tarjeta de crédito o por las sumas que estén registradas a favor del tarjetahabiente.
 
14) Fecha de corte de las operaciones.
 
15) Tipos de cargos administrativos que generan comisión tales como, emisión de tarjetas distintas al nivel 1 (según lo establecido por el Directorio del Banco Central de Venezuela, mediante la Resolución Nº 08-04-04 y el Aviso Oficial publicados en las Gacetas Oficiales de la República Bolivariana de Venezuela Nros. 38.920 y 38.883 del 29 de abril y 4 de marzo de 2008 respectivamente), emisión de tarjetas de crédito suplementarias, envío de estados de cuenta, porcentaje a cobrar por las operaciones de retiro de efectivo en los cajeros automáticos, avances de efectivo, reposición por extravío, robo o deterioro de las tarjetas de crédito y cobro en facturación de tarjetas de crédito por cheque devuelto emitido para pago u abono a dichas tarjetas, cuando el banco girado sea distinto al emisor de la tarjeta de crédito.
 
16) Tipos de cargos administrativos que no generan comisión, tarifa o recargo alguno para el tarjetahabiente tales como, emisión de tarjetas correspondientes solo al nivel 1 (según clasificación efectuada por, el Banco Central de Venezuela), mantenimiento y renovación de las tarjetas de crédito, elaboración de estados de cuenta, cobranza de saldos deudores y reclamos procedentes o no.
 
17) Importes o tasas por coberturas de consumo en caso de pérdida, extravío o sustracción de la tarjeta de crédito.
 
18) Beneficios otorgados sin costo adicional para el tarjetahabiente.
 
19) Procedimientos y responsabilidades de las partes en caso de extravío, robo o hurto, deterioro, fraude, clonación o sustracción de la tarjeta de crédito.
 
20) Especificación y delimitación de las causales de suspensión, resolución y/o anulación del contrato de tarjeta de crédito.
 
21) Derechos y obligaciones del tarjetahabiente.
 
22) Cualquier información relacionada con las características y/o restricciones del producto; así como, cualquier otra explicación que sea de utilidad e importancia para el tarjetahabiente.
 
23) Firma del titular y del representante legal de la Institución Financiera o de la persona autorizada para tal fin.
 
Artículo 10
Las cláusulas de los contratos serán elaboradas y apegadas a la legalidad y la justicia, del modo más favorable al tarjetahabiente y deberán ser aprobadas en su totalidad por la Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras.
 
Igualmente, el contrato de tarjetas de crédito no podrá establecer cláusulas que limiten el acceso o exclusión de los usuarios al resto del sistema bancario venezolano.
 
Artículo 11
Serán nulas las siguientes cláusulas:
 
1) Las que hagan renunciar por parte del tarjetahabiente a cualesquiera de los derechos que le otorgan las presentes Normas y leyes vigentes.
 
2) Las que faculten a la Institución Financiera a modificar unilateralmente las condiciones del contrato.
 
3) Las que impongan un monto o comisión por atrasos en los pagos, distintos a la mora.
 
4) Las que no hayan sido autorizadas por la Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras.
 
5) Las que impongan condiciones injustas de contratación para el usuario o le causen indefensión.
 
Artículo 12
El contrato queda perfeccionado sólo cuando el solicitante y la Institución Financiera firmen o suscriban dicho contrato y se entregue en ese momento la tarjeta de crédito respectiva con la conformidad por parte del tarjetahabiente.
 
Artículo 13
Una vez firmado o suscrito el contrato, la Institución Financiera entregará un folleto explicativo, dejándose constancia de ello en el contrato suscrito por el tarjetahabiente.
 
El folleto explicativo debe contener información sobre las características principales del producto financiero que el tarjetahabiente está adquiriendo; procedimiento para el reporte de pérdida, clonación, robo o hurto de la tarjeta de crédito, el número telefónico disponible a nivel nacional o internacional las veinticuatro (24) horas del día; procedimiento de reclamo por cargos no autorizados y cobros indebidos, entre otros, ante la unidad o departamento de la institución financiera encargado para la resolución de controversias.
 
Dicho folleto estará expresado en idioma castellano y mediante una tipografía clara y legible, los datos e informaciones indicados en el presente artículo tendrán un tamaño de letra mínimo de trece (13).
 
Artículo 14
En caso que el contrato suscrito entre el banco y el tarjetahabiente, presente variaciones distintas al aumento del límite de crédito, las modificaciones deben ser aprobadas previamente por esta Superintendencia.
 
La Institución Financiera está obligada a presentar al tarjetahabiente, por escrito, la modificación del contrato, dejando constancia expresa de ello e informará al tarjetahabiente que puede rechazar la modificación si lo comunica por escrito en el plazo de un (1) mes, contado a partir de la fecha de la notificación. Para ello, deberá señalar el vencimiento del plazo e indicar la dirección, apartado postal, número de fax y dirección electrónica donde el tarjetahabiente podrá enviar la aceptación o rechazo.
 
La Institución Financiera está obligada igualmente a dar al usuario de la tarjeta de crédito el correspondiente acuse de recibo.
 
Artículo 15
Si se hubiese pactado la renovación automática, el tarjetahabiente podrá dejarla sin efecto comunicando su decisión por escrito con al menos treinta (30) días continuos de antelación; por ello, la Institución financiera notificará al tarjetahabiente en los tres (3) últimos estados de cuenta anteriores al vencimiento de la relación contractual, la fecha en que opera la prórroga automática.
 
Artículo 16
En el contrato se debe señalar expresamente que los cargos producto de la utilización de la tarjeta de crédito por personas diferentes al tarjetahabiente, no se cobrarán a éste, por ser indebidos, a menos que se compruebe su culpabilidad en el hecho. Las Instituciones Financieras deben asumir la tenencia de todos los sistemas de seguridad que impidan estos ilícitos, pues dichos riesgos no pueden trasladarse al tarjetahabiente, quien no tiene ningún control sobre los sistemas de seguridad de los bancos y los establecimientos. Todo ello, de conformidad con lo establecido en el punto Nº 8 de la Sentencia Nº 1419 de fecha 10 de julio de 2007, emitida por la Sala Constitucional del Tribunal Supremo de Justicia.
 
Artículo 17
Todos los contratos que se celebren o se renueven a partir de la entrada en vigencia de esta Resolución deberán sujetarse a sus prescripciones. Los contratos en curso mantendrán su validez hasta los noventa (90) días siguientes contados a partir de la fecha de entrada en vigencia de esta Resolución.
 
Artículo 18
Las tarjetas de crédito son intransferibles, por cuanto deben emitirse a nombre del respectivo titular, y deberán presentar en su cuerpo como mínimo la siguiente información:
 
1) Nombre y apellido del tarjetahabiente.
 
2) Número de identificación de la tarjeta.
 
3) Foto actualizada del tarjetahabiente.
 
4) Firma hológrafa del titular.
 
5) Fecha de emisión.
 
6) Fecha de vencimiento.
 
7) Medios que aseguren la inviolabilidad de la tarjeta de crédito.
 
8) Identificación de la Institución financiera emisora de la tarjeta de crédito.
 
9) Nombre de la franquicia que emite u opera la tarjeta de crédito.
 
10) Números de teléfonos de atención permanente al tarjetahabiente.
 
Artículo 19
La Institución financiera, tiene la obligación de informar al tarjetahabiente sobre las distintas operaciones en las que ha utilizado o empleado la tarjeta de crédito.
 
En ese sentido, de conformidad con los mecanismos implementados por la Institución financiera a los fines de dar cumplimiento a lo contemplado en el artículo 5 de la Resolución Nº 228.07 del 2 de agosto de 2007, emanada de este Organismo y publicada en la Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela Nº 38.800 el 31 de octubre de ese mismo año, esta obligación se cumplirá mediante el envío y entrega cierta de un estado de cuenta mensual dentro de los cinco (5) días siguientes a la fecha de corte, al domicilio señalado por el tarjetahabiente, cada mes, incluyendo las direcciones electrónicas adicionales que éste debe señalar.
 
Dicho estado de cuenta debe contener como mínimo la siguiente información:
 
1) Identificación de la Institución Financiera emisora de la tarjeta de crédito.
 
2) Nombre, apellido y dirección del tarjetahabiente.
 
3) Fecha de emisión del estado de cuenta.
 
4) Fecha de corte y plazo de pago.
 
5) Período a facturar.
 
6) Limite de crédito y monto disponible a la fecha de emisión del estado de cuenta.
 
7) Relación explícita de cada uno de los débitos o créditos, detallando:
 
a) Fecha efectiva de los cargos y/o transacciones u operaciones nacionales e internacionales.
 
b) Número de referencia o autorización del cargo, transacción u operación.
 
c) Descripción de las transacciones u operaciones distintas a cargos.
 
d) Identificación del establecimiento donde se realizó el cargo.
 
e) Monto de la transacción en bolívares.
 
f) Monto de la transacción en divisas con el tipo de cambio vigente a la fecha de la operación, de ser el caso.
 
g) Fecha efectiva y monto de pagos recibidos.
 
h) Fecha efectiva, monto y descripción de cualquier otro débito o crédito.
 
i) Tasa de interés aplicada.
 
j) Importe de los intereses sobre cargos del mes, sobre los cuales fueron calculados los intereses.
 
k) Importe de los intereses sobre los montos abonados en exceso al total adeudado en la tarjeta de crédito o por las sumas que estén registradas a favor del tarjetahabiente.
 
l) Tasa de interés de mora.
 
8) Monto de los intereses moratorios indicando el capital de la cuota sobre el cual se calculó.
 
9) Pago mínimo especificando detalladamente los importes que lo conforman, tales como capital, intereses y comisiones, de ser el caso.
 
10) Monto del pago de contado.
 
11) Detalle del saldo anterior señalando el capital e intereses por cargos del mes, además de la mora y el financiamiento; así como, comisiones y cuotas de otros créditos adeudados, de ser el caso.
 
12) Detalle del pago mínimo no cancelado a la fecha, segregado en capital, intereses, comisiones y cuota de otros créditos, de ser el caso.
 
13) Saldo total adeudado, discriminando capital, todos los intereses causados, comisiones y cuotas de otros créditos, de ser el caso.
 
14) Detalle de los montos aplicados a capital, intereses, comisiones y cuota de otros créditos, producto de los pagos efectuados.
 
15) Las líneas de crédito relacionadas a tarjetas de crédito deben reflejarse de manera separada e individual y deben contener el detalle de: plazo, cuotas canceladas, cuotas pendientes por cancelar, Capital, intereses y comisiones, en caso de existir.
 
16) Identificar de manera separada e individual el monto autorizado en divisas para el cupo de internet, viajero y efectivo; así como, el monto utilizado y disponible a la fecha de corte del estado de cuenta por la Comisión de Administración de Divisas (CADIVI).
 
17) Información relativa a las actividades promocionales y sus resultados.
 
18) Nombre y lugares de las agencias donde pueden realizar los pagos correspondientes.
 
19) Números telefónicos de servicio al cliente para consultas en general, reporte de extravío, fraudes, clonación, robos O hurtos y otras denuncias.
 
Artículo 20
Queda prohibido reflejar en los estados de cuenta como fecha de las transacciones (nacionales o internacionales), una fecha distinta al día en que fueron efectivos los consumos y/o pagos realizados por el usuario.
 
Artículo 21
Queda prohibido calcular intereses al monto cargado por las comisiones, independientemente del motivo que las genere; así como, a las cuotas de otros créditos que se reflejen en los estados de cuenta, por cuanto estas cuotas ya incluyen intereses.
 
Artículo 22
La Institución Financiera no podrá bajo ningún concepto cobrar intereses sobre intereses, ni suscribir convenios o cláusulas especiales que se lo permitan. Por tanto, no podrá establecer formas para refinanciar deudas atrasadas, donde el tarjetahabiente y la Institución Financiera acuerden capitalizar parte o la totalidad de los intereses devengados y no pagados de la tarjeta de crédito.
 
En consecuencia, lo debido por intereses, comisiones y cualesquiera otros importes distintos a capital no puede ser convertido por el acuerdo de las partes en deuda de capital. Los saldos por intereses y comisiones, así como cualquier otro saldo distinto a capital, deben mantenerse en forma separada del capital adeudado. Dichos saldos no podrán ser documentados a través de instrumentos financieros, tales como; pagarés, líneas de créditos y letras de cambio, entre otros.
 
Artículo 23
A los fines de dar cumplimiento al punto Nº 4 de la Sentencia Nº 1419 de fecha 10 de julio de 2007, emitida por la Sala Constitucional del Tribunal Supremo de Justicia, se establece la fórmula única para el cálculo de los intereses para el financiamiento de las operaciones realizadas a través de tarjetas de crédito, mediante la fórmula de interés simple sobre la base de 360 días que se detalla a continuación:
 
I = [c x i (t/360)]
 
Donde:
 
I = Interés a pagar.
c= Capital (cargos, exceptuando comisiones, otros débitos, intereses generados y cuotas de otros créditos).
I = Tasa de interés.
t = Días transcurridos de financiamiento (entendiéndose como el lapso transcurrido entre la fecha efectiva del consumo y la fecha de corte).
 
Artículo 24
Los intereses a pagar generados por los cargos del mes se calcularán multiplicando cada cargo (excepto las comisiones, otros débitos, todos los intereses y cuotas de otros créditos) por la tasa de interés vigente establecida para estas operaciones por el Banco Central de Venezuela por el cociente de los días transcurridos de financiamiento entre el factor trescientos sesenta (360) días.
 
En dicho cálculo se deben considerar los pagos efectuados a capital en las fechas efectivas por el tarjetahabiente en el período.
 
Artículo 25
Los intereses moratorios se calcularán solamente sobre el capital dejado de pagar en cada cuota. Los intereses de mora se determinarán multiplicando el saldo de capital no pagado de cada cuota por la tasa de mora fijada por el Banco Central de Venezuela por el cociente de los días de atraso entre el factor trescientos sesenta (360) días.
 
Artículo 26
El orden de prelación de los pagos realizados se aplicará de la forma siguiente:
 
1) Intereses por financiamiento.
 
2) Intereses por cargos del mes.
 
3) Intereses moratorios.
 
4) Cuota de otros créditos, de ser el caso.
 
5) Capital.
 
6) Comisión, si existiere.
 
Artículo 27
La Institución Financiera que a la fecha de entrada en vigencia de esta Resolución, financie operaciones derivadas del uso de tarjetas de crédito, a través de créditos al consumo bajo la figura de línea de crédito, deberá aplicar a dicho crédito la metodología que a continuación se señala:
 
1) Se reflejan en orden cronológico de acuerdo a la fecha efectiva en que se causen, todos los débitos y créditos efectuados en el mes, con su correspondiente sumatoria, es decir, debe existir un desglose de los cargos, comisiones, intereses, cuota de otros créditos, pagos y cualesquiera otros débitos o créditos, debidamente detallados y totalizados. (Véase anexo marcado A).
 
2) Se determinan los intereses a pagar generados por los cargos del mes, los cuales serán calculados multiplicando el monto del cargo por la tasa de interés que comprenda los parámetros fijados por el Banco Central de Venezuela para estas operaciones, por el cociente de los días transcurridos entre la fecha efectiva del consumo hasta la fecha de corte del estado de cuenta, sin que supere los treinta (30) días, entre el factor trescientos sesenta (360), y deberán estar calculados y reflejados por cada uno de los cargos.
 
3) Cuando el tarjetahabiente pague el saldo total adeudado antes de la fecha de corte o dentro del plazo de pago, la Institución Financiera podrá exonerar los intereses por cargos del mes.
 
4) Se suman los intereses causados para totalizarlos en el estado de cuenta, en virtud de que los intereses de financiamiento y de mora son calculados sobre saldos de capital deudores.
 
5) Se determina el pago mínimo, sumando obligatoriamente el monto correspondiente a: los intereses de mora, de ser el caso; los intereses de financiamiento, de ser el caso; los intereses generados por los cargos del mes; las comisiones; el monto de la cuota producto de otros créditos, de ser el caso; y la porción de capital correspondiente.
 
6) Se calcula la porción de capital a cancelar en el pago mínimo dividiendo el saldo total adeudado sin incluir los intereses de mora, en el caso que los hubiere, los intereses de financiamiento, de existir, los intereses generados por los cargos del mes, las comisiones, el monto de la cuota de otro crédito de ser el caso, entre el plazo concedido por la Institución Financiera para el financiamiento.
 
7) Cuando el tarjetahabiente cancele fuera del horario hábil o realice transacciones de pago por medios electrónicos, no se aceptará que éstos se imputen en fechas posteriores, sino el día en que el tarjetahabiente realice el pago, independientemente de que no sea hábil bancario.
 
8) Se deben aplicar los pagos en primer lugar a los intereses por financiamiento, de existir, seguidamente a los intereses a pagar generados por los cargos del mes, a los intereses de mora, a las cuotas relativas a otros créditos (las cuales incluyen una porción de capital e interés), de ser el caso, luego al capital adeudado y finalmente a las comisiones (toda vez que éstas no generan ningún tipo de financiamiento).
 
9) A las cuotas de otros créditos no se les podrán aplicar ni cobrar nuevamente intereses al recejarla en el estado de cuenta, toda vez que están conformadas por un capital más intereses; en consecuencia, sólo podrá generar intereses de mora la porción de capital contenida en la cuota, en caso de que ésta no sea pagada en su oportunidad.
 
10) Para los casos que se detallan a continuación, los cálculos de los intereses se realizarán de la siguiente manera:
 
10.1. Si el tarjetahabiente no refleja saldo anterior, efectúa consumos en el mes y hace uno o varios pagos hasta la totalidad de éstos, antes de la fecha de corte o dentro del plazo de pago:
 
a) Se determinan los intereses a pagar generados por los cargos del mes, calculados según lo señalado en el numeral 2 de este artículo, salvo que la Institución Financiera decida exonerar el pago de los intereses causados por los cargos del mes; siempre y cuando el tarjetahabiente cancele la totalidad de los cargos del mes, antes de la fecha de corte o dentro del plazo de pago.
 
b) Si la Institución Financiera decide no exonerar los intereses a pagar generados por los cargos del mes, deberá considerar en el cálculo de éstos, los pagos efectuados en las fechas efectivas, de ser el caso, para que dicho cálculo se efectué sobre saldos de capital deudores.
 
En caso que el pago no cubra la totalidad de los intereses, debido a que no fueron exonerados, se determina, el saldo total adeudado a reflejar en el estado de cuenta; así como, la composición de éste con los requisitos mínimos exigidos en el anexo B.
 
10.2. Si el tarjetahabiente no trae saldo anterior, efectúa consumos en el mes y no realiza pago alguno en el mes objeto de facturación:
 
a) Se determinan los intereses a pagar generados por los cargos del mes, calculados según lo señalado en el numeral 2 de este artículo, salvo que la Institución Financiera decida exonerar el pago de los intereses causados por los cargos del mes; siempre y cuando el tarjetahabiente cancele la totalidad de los cargos del mes, antes del plazo de pago.
 
b) Se calculará el pago mínimo a ser cancelado por el tarjetahabiente al mes siguiente, según lo establecido en los numerales 5 y 6 de este artículo.
 
c) Se determina el saldo total adeudado a reflejar en el estado de cuenta; así como, la composición de éste con los requisitos mínimos exigidos en el anexo B.
 
10.3. Si el tarjetahabiente refleja saldo anterior, realiza consumos y cancela sólo el pago mínimo:
 
a) Se determinan los intereses, a pagar generados por los cargos del mes, calculados según lo señalado en el numeral 2 de este artículo.
 
b) Los intereses por financiamiento se calcularán considerando exclusivamente el saldo de capital del mes anterior, por la tasa de interés, por el cociente de los días contados a partir de la fecha de corte anterior hasta la fecha efectiva en que debe realizarse el; pago mínimo, entre el factor trescientos sesenta (360).
 
c) Se calcularán los intereses por financiamiento de la nueva porción del saldo de capital adeudado, producto de la aplicación del pago desde la fecha efectiva de éste, hasta la fecha de corte del mes actual.
 
d) Se calculará el pago mínimo a ser cancelado por el tarjetahabiente al mes siguiente, según lo establecido en los numerales 5 y 6 de este artículo.
 
e) Se determina el saldo total adeudado a reflejar en el estado de cuenta; así como, la composición de éste con los requisitos mínimos exigidos en el anexo B.
 
10.4. Si el tarjetahabiente presenta saldo anterior, realiza consumos y cancela un monto inferior al pago mínimo requerido:
 
a) Se determinan los intereses a pagar generados por los cargos del mes, calculados según lo señalado en el numeral 2 de este artículo.
 
b) Los intereses por financiamiento se calcularán considerando exclusivamente el saldo de capital del mes anterior, por la tasa de interés, por el cociente de los días contados a partir de la fecha de corte anterior hasta la fecha efectiva en que se debe realizar el pago mínimo, entre el factor trescientos sesenta (360).
 
c) Se calculan los intereses por financiamiento de la nueva porción del saldo de capital adeudado, producto de la aplicación del pago deSde la fecha efectiva de éste, hasta la fecha de corte del mes actual.
 
d) Se determinan los intereses moratorios para lo cual se tomará únicamente el capital contenido en el pago mínimo no satisfecho por la tasa de interés de mora, por el cociente de los días contados a partir del plazo de pago hasta la fecha de corte del mes actual, entre el factor trescientos sesenta (360). Los intereses de mora se calcularán sobre saldos de capital deudores; en tal sentido en caso de recibir algún pago y éste no cubra la totalidad del capital requerido; el cálculo se realizará sobre el saldo de capital en mora remanente.
 
e) Se calcula el pago mínimo a ser cancelado por el tarjetahabiente al mes siguiente, según lo establecido en los numerales 5 y 6 de este artículo.
 
f) Se determina el saldo total adeudado a reflejar en el estado de cuenta; así como, la composición de éste con los requisitos mínimos exigidos en el anexo B.
 
10.5. Si el tarjetahabiente decide financiarse y efectúa varios pagos dentro del plazo de pago:
 
a) Se determinan los intereses a pagar generados por los cargos del mes calculados, según lo señalado en el numeral 2 de este artículo.
 
b) Los intereses por financiamiento se calculan considerando exclusivamente el saldo de capital del mes anterior, por la tasa de interés, por el cociente de los días contados a partir de la fecha de corte anterior hasta la fecha en que se genere un pago, o en su defecto; hasta la fecha de corte del mes en que se encuentre, entre el factor trescientos sesenta (360). En consecuencia, los intereses serán calculados sobre saldos de capital deudores del período en facturación.
 
c) En aquellos casos en que la Institución Financiera no reciba pago alguno o el tarjetahabiente, cancele un monto menor al requerido en el plazo de pago, se calcularán los intereses moratorios, para lo cual se tomará sólo el capital contenido en los pagos mínimos no satisfechos por la tasa de interés de mora, por el cociente de los días contados a partir del plazo de pago hasta la fecha en que el tarjetahabiente efectúe el pago o en su defecto hasta la próxima fecha de corte, entre el factor trescientos sesenta (360). Los intereses de mora se calcularán sobre saldos de capital deudores; en tal sentido, en caso de recibir algún pago y éste no cubra la totalidad del capital requerido, el cálculo se realizará sobre el saldo de capital en mora remanente.
 
d) Se calcula el pago mínimo a ser cancelado por el tarjetahabiente al mes siguiente, según lo establecido en los numerales 5 y 6 de este artículo.
 
e) Se determina el saldo total adeudado a reflejar en el estado de cuenta; así como, la composición de éste con los requisitos mínimos exigidos en el anexo B.
 
Artículo 28
La Institución Financiera debe diseñar, establecer y hacer seguimiento del correcto funcionamiento de mecanismos informativos que permitan al tarjetahabiente, conocer la metodología aplicada al cálculo de intereses producto del financiamiento de los cargos generados por el uso de la tarjeta de crédito, incluyendo los de mora. Igualmente, deberán informar a los tarjetahabientes las operaciones o cargos realizados, que estarán afectos al cobro de intereses. Así mismo, la Institución Financiera a través de las unidades, departamentos o gerencias de atención al cliente, informarán y aclararán a sus tarjetahabientes las interrogantes que pudieran surgir sobre el cálculo en cuestión.
 
Artículo 29
La Institución Financiera está obligada dentro del plazo establecido para la entrada en vigencia de esta Resolución, a presentar ante la Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras la documentación correspondiente a los sistemas automatizados, operativos y de información, relativa a los mecanismos que permitan evidenciar que la metodología de cálculo de intereses, está de acuerdo con lo establecido en las presentes Normas.
 
Artículo 30
Los sujetos a los cuales están dirigidas las presentes Normas deben dar estricto cumplimiento a su contenido; todo ello sin perjuicio de las sanciones y medidas a que haya lugar dispuestas en el Decreto con Fuerza de Ley de Reforma de la Ley General de Bancos y Otras Instituciones Financieras derivadas de su incumplimiento.
 
Artículo 31
La presente Resolución entrará en vigencia a los noventa (90) días siguientes contados a partir de su publicación en la Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela.
 
Comuníquese y Publíquese,
 
María Elena Fumero Mesa
Superintendente
 

Nota: Ver Sentencia Sentencia Nº 1419 de fecha 10 de julio de 2007:
http://www.tsj.gov.ve/decisiones/scon/Julio/1419-100707-04-0204.htm

martes, 24 de junio de 2008

Carlos Slim desbanca a Telefónica en telefonía móvil en Latinoamérica

ITSitio.Com 24.06.2008
 
 
Hace tiempo que América Móvil y Telefónica dejaron de pelearse por el total de clientes de telefonía celular en Latinoamérica, porque la telco de Carlos Slim gana por lejos. Pero la batalla por países aún persiste y Telefónica acaba de perder un asalto, al ceder el liderazgo en Argentina. Y la historia de Telefónica con América Móvil en ese país es similar a la que experimentó en el conjunto de la región.

América Móvil llegó a Argentina en octubre de 2003, al adquirir una pequeña operadora con 1,3 millones de clientes celulares. Fiel a su estilo de entrar en los mercados sin importar demasiado la calidad de los activos y emprender desde ahí una agresiva estrategia de crecimiento, la operadora propiedad de Carlos Slim se aplicó a fondo.

Lanzó tarifas reducidas para competir con los dueños del mercado, las filiales de Telefónica y Telecom, pero la situación se complicó cuando la operadora española se hizo con los activos de Bellsouth en el país y reforzó aún más su posición.

A pesar de ello, América Móvil siguió creciendo y a cierre de 2007 contaba con 13,5 millones de usuarios celulares en el país. Esta cifra la situaba ya muy cerca de su objetivo: ser la primera operadora de móvil en Argentina. Pero todavía no era así. A esa misma fecha, Telefónica mantenía el cetro, con 13,63 millones de clientes celulares.

La batalla definitiva llegó en el primer trimestre de este año, con cambio de marca incluido. América Móvil modificó su imagen corporativa y optó por Claro como su nombre comercial estrella en la mayoría de Latinoamérica.

Quizá por este impulso, América Móvil cerró un primer trimestre récord, con la captación de 587.000 clientes. Telefónica, en cambio, se quedó en 125.113 nuevos usuarios.

La diferencia fue suficiente para cambiar el podio. América Móvil cerró marzo con 14,1 millones de abonados en Argentina, según su informe de resultados. Telefónica, con los datos de su respectivo reporte trimestral de cuentas, se quedó en 13,76 millones.

América Móvil es, por tanto, oficialmente el número uno del mercado argentino. Telefónica queda en segunda posición, pero se trata del lugar en el que ya estuvo.

De hecho, la compañía española no fue líder hasta 2004, cuando compró la participada de Bellsouth en el país. La suma de la segunda y tercera operadoras celulares argentinas les permitió superar los 3,3 millones de clientes y sobrepasar a la filial de Telecom Italia.

A partir de ahí, Telefónica pisó el acelerador y añadió más de diez millones de clientes en poco más de cuatro años. Desde ese punto, ha echado el freno y establecido una nueva política destinada a captar los usuarios de más gasto, los que dan más valor a la cartera de abonados y elevan el ingreso medio por consumidor.

América Móvil, en cambio, ha preferido mantener un fuerte ritmo de crecimiento, ya sea en prepago o en contrato. También existen algunas diferencias sobre la forma de computar a los clientes, que son más rigurosas para una compañía que para otra. El resultado es que los clientes de Telefónica ingresan más que los de América Móvil, pero los de esta última son más rentables.

La historia de Telefónica con América Móvil en Argentina es similar a la vivida en el conjunto de Latinoamérica. La compañía del magnate mexicano Carlos Slim era líder del mercado, hasta que la española se hizo con las filiales de Bellsouth y tomó la delantera.

Pero América Móvil se recuperó y ahora cuenta con 149,3 millones de usuarios celulares en Latinoamérica, frente a 104 millones de Telefónica.

Puesto que la distancia es elevada, la competencia se libra país por país. De los grandes, México es para América Móvil y Brasil para Telefónica. Las dos compañías coinciden en otros cinco mercados clave. América Móvil gana en tres -Argentina, Colombia y Ecuador- y Telefónica en dos -Perú y Chile-. En total, es cuatro a tres para la mexicana, pero si se suma Venezuela -donde América Móvil no está, pero sí Telefónica- habría empate a cuatro.

domingo, 15 de junio de 2008

Viaje al fondo de una empresa altamente exitosa (I)

DeGerencia.Com
AUTOR: Juan Carlos Díez Posada TEMA: Gerencia y negocios
Si bien el libro Cómo organizar a la gente no es de reciente publicación, como sucede con los estupendos y muy vigentes manuales del maestro de maestros Dale Carnegie, entre otros, a menudo utilizo algunos de sus valiosos aportes para sustentar mis conferencias sobre el desarrollo de habilidades de comunicación organizacional, cobijados bajo el mismo título de este artículo. Estos vistazos en retro son, paradójicamente, refrescantes, pues nos ayudan a tomar cierta distancia de la avalancha informativa y documental, a veces cargada de esnobismos, y nos acercan de nuevo a las fórmulas perennes del éxito y la prosperidad en el mundo empresarial y de negocios.

John Naisbitt, el autor de Macrotendencias, no ahorró elogios en su momento acerca de esta magnífica obra: "La juiciosa guía de Mary Kay para la nueva administración centrada en la gente es un antídoto maravilloso contra todos esos aburridos libros de texto sobre administración".

Mary Kay Ash, fundadora de la Mary Kay Cosmetics, empresa líder en el mercado de los productos de belleza, con cientos de miles de entusiastas y exitosas consultoras alrededor del mundo a principios de los años ochenta, tuvo el acierto de referirse en profundidad al fascinante y no muy practicado talento de saber escuchar. Mi primera intención era escribir unas cuantas notas relacionadas con el rumor y los malentendidos en las organizaciones, pero al repasar los mencionados apuntes, extraídos del purísimo día a día de esta sobresaliente "mujer de negocios", cambié de parecer.

Incluso hojeé de nuevo el libro y volví a deleitarme con ideas tan estimulantes como estas:

1. "Dedicado a todos aquellos que todavía creen que la gente y el orgullo son los dos activos principales para construir un negocio próspero".

2. "Nuestro criterio de preocuparnos por la gente nunca ha entrado en conflicto con nuestras necesidades como empresa que produce utilidades. Sí, mantenemos la vista fija en las ganancias, pero eso no se nos ha vuelto una obsesión imperativa. Para mí, P&G no significan solamente 'Pérdidas y Ganancias'… Significan también 'Personas y Gratificaciones'


Asumo el compromiso, en próximos artículos, de extenderme en otras potentes y agudas apreciaciones de la señora Kay acerca de cómo organizar a la gente, pero por ahora les dejaré los anunciados apuntes sobre la subestimada aunque imprescindible habilidad de escuchar activa y efectivamente:

  1. En el colegio nos enseñaron a leer, a escribir y (tal vez) a hablar... Pero nunca nos enseñaron a escuchar. Sin embargo, aunque la de escuchar puede ser la más menospreciada de todas las habilidades de comunicación, es un hecho que los buenos coach de los empleados escuchan más de lo que hablan.

  2. Una gran corporación contrató a un administrador para ocupar el puesto de gerente de ventas, pero poco sabía de las particularidades del negocio. Cuando los vendedores de la empresa acudían a él para hacerle preguntas, no había mucho que pudiera contestarles... No obstante, el hombre realmente sabía escuchar...

  3. ... Sin importar qué le preguntaban, él les contestaba: ¿qué piensa usted que se debe hacer? Y ellos mismos salían con la solución. Él respondía que estaba de acuerdo y ellos se marchaban felices, pensando que el nuevo gerente era algo fantástico. ESA ES UNA VERDADERA TÉCNICA DE ESCUCHAR.

  4. Dice Mary Kay: "Muchos de los problemas que escucho no requieren que les ofrezca solución. Yo resuelvo la mayoría de ellos simplemente escuchándolos y dejando que la parte afligida se desahogue hablando. Si escucho lo suficiente, por lo general la persona saldrá con una solución adecuada.

  5. Si estoy hablando con alguien en una sala atestada de gente, trato de hacer que esa persona se sienta como si fuéramos los únicos presentes y me cierro a todos los demás. Miro directamente a esa persona. Así entrara en la sala un gorila, probablemente no lo notaría".

  6. La gente puede distraerse debido a sus más pequeños prejuicios. Tal vez usted esté irritado por determinado acento. Conozco a sureños que no pueden soportar el acento de Nueva York, y a neoyorkinos que sienten lo mismo por el acento sureño. Como consecuencia, dejan que algo tan insignificante como eso los distraiga del valor de los pensamientos de otra persona.

  7. Escuchar siempre será una de las prioridades más altas de nuestra organización.

  8. Hoy en día, nuestra gran organización de ventas es un valiosísimo recurso al que recurrimos para obtener nuevas ideas. Continuamente nos ponemos en comunicación con nuestras consultoras de belleza para que nos informen, desde su punto de vista, qué está sucediendo en el campo.

  9. Aunque muchas compañías tienen la oportunidad de escuchar a los integrantes de su fuerza de ventas, muchas fallan en cumplir con tal requerimiento. En una ocasión, un agente de seguros de vida que logró un gran éxito me confió que su compañía ignora totalmente lo que sus representantes les dicen a las personas de la oficina principal...

  10. ..."Yo ya no me molesto ni siquiera en hacer sugerencias", me dijo, "porque no le prestan la menor atención a lo que yo o cualquier otro agente tenga que decirles...

  11. ...Siempre que ofrecía alguna idea en pro de determinado cambio, los de nuestro departamento de ventas se limitaban a decir: tú sigue vendiendo y deja que nosotros nos preocupemos por los tipos de pólizas que ofrecemos... Tenemos todo tipo de expertos para elaborar las pólizas. Ni siquiera desperdicies tu tiempo pensando en eso. Haz tu trabajo y deja que nosotros hagamos el nuestro...".

  12. A esa compañía de seguros no sólo le faltaba visión, al no aprovechar algunas sugerencias potencialmente buenas, sino que en el proceso también estaba lesionando la moral de los integrantes de su fuerza de ventas.

  13. Dice Mary Kay: "En nuestra organización escuchamos con todo cuidado lo que la gente tiene que decir, pero es más importante aún la acción que emprendamos en respuesta a lo que hemos escuchado. Este hecho de pasar a la acción consiste en:

    a. Analizar el aspecto técnico y la aplicabilidad de procedimientos de una posible solución.
    b. Poner a prueba la solución con grupos objetivos.
    c. Llevar los resultados al cuerpo general de los asociados.
    d. Conseguir el respaldo de todos.
    e. Llevar a cabo los cambios necesarios.

  14. Dice Mary Kay: "He hablado por teléfono con personas que estaban al otro lado del mundo y he sentido el entusiasmo que generaban. Los vendedores que descuellan vendiendo por teléfono son la mejor prueba de que el entusiasmo puede transmitirse con éxito simplemente con la voz".

Viaje al fondo de una empresa altamente exitosa (II)

DeGerencia.Com
AUTOR: Juan Carlos Díez Posada TEMA: Gerencia y negocios
Como lo prometido es deuda, con gusto retorno al exquisito acopio de saberes prácticos de Mary Kay Ash contenidos en su obra "Cómo organizar a la gente". En el primer artículo recogimos una serie de recomendaciones de la señora Kay relacionadas con el talento de escuchar activa y efectivamente, talento que contribuye a afinar y a consolidar el genuino liderazgo — recuérdese que hay seudolíderes o líderes incompletos a los que les encanta recrearse en la música de su elocuencia y se tornan, a veces, lejanos e inaccesibles — a atraer ideas frescas y a mantener altos niveles de desempeño y eficiencia en los equipos de trabajo.

Saltando de unas ideas a otras y repasando aquellas porciones de texto que alguna vez me llamaron la atención, es fácil percibir que el estilo gerencial de la señora Kay estaba cimentado en un solo concepto, en un principio preponderante: la alta sensibilidad para ponerse en el lugar de las demás personas. Me sentí tentado a argumentar que este supremo valor era connatural a su condición de mujer, que ese maravilloso aporte corresponde al "lado femenino de los negocios", pero enseguida vino a mi memoria la estiradísima y muy sofisticada ejecutiva encarnada por Meryl Streep en la estupenda cinta El diablo se viste de Prada, y bueno, opté finalmente por eludir esas arenas movedizas.

Lo cierto es que la señora Kay aborrecía la autosuficiencia, la falta de tacto y las maneras presuntuosas de ciertos vendedores que había conocido en su larga trayectoria como directora de ventas. Sus vendedoras de productos de belleza, antes que aparecérseles a sus clientas cabalgando en su posición dominante, como representantes de una compañía de fama mundial, debían administrar sabia y sutilmente el talento de la seducción. Su principal misión era crear una fuerte empatía con sus clientas, y concentrarse en sus intereses, no en los suyos propios, una fórmula "mágica" de interacción que sin duda la señora Kay tomó de los manuales de Dale Carnegie y luego aplicó con todo éxito. Ella misma, siendo presidenta de la compañía, invitaba a sus futuras directoras de ventas a su propia casa a tomar té y pastelillos… que ella horneaba personalmente. Calculen, amigos lectores, el impacto que tuvo esta clase de acercamientos en sus colaboradoras. Una magistral combinación de inteligencia emocional y liderazgo efectivo.

Continuemos entonces con el esquema del artículo I, pero esta vez incluiremos anotaciones que contienen muchas otras claves para conformar equipos de trabajo de alto rendimiento:

15. Los administradores situados en la parte más elevada de la escalera corporativa a veces olvidan los malos ratos que tuvieron que soportar antes de llegar ahí o, lo que es peor todavía, tratan de resarcirse: "Mi jefe nunca me escuchó cuando trataba de comunicarle mis problemas personales, así que no me moleste usted con los suyos".

Son muchos los relatos que podría hacerle acerca de algunas de mis experiencias pasadas. Sin embargo, sorprendentemente, cuando me doy tiempo para repasar incidente por incidente, veo que aquellos administradores no eran tan despiadados y egoístas como podrían parecer a primera vista. En su mayor parte eran gente recta, personas capaces que creían sinceramente que estaban desempeñando una buena labor. Sus defectos se debían a cierta falta de empatía hacia sus subordinados. Fallaban en hacerse ellos mismos aquella pregunta tan importante: ¿Qué haría yo si fuera la otra persona?

16. Como parte de nuestro programa de entrenamiento, le enseñamos a cada directora a interrogarse a sí misma: "Si estuviera en su posición y ella estuviera en la mía, ¿cómo resolvería el problema?". Con esa "doble visión", las buenas administradoras de personas se enfrentarán con mayor éxito a los problemas.

17. Un buen administrador confrontará problemas (como una intempestiva e injustificada solicitud de aumento de salario) con sensibilidad y buscará las mejores soluciones, aunque las soluciones no deben comprometer su responsabilidad hacia la compañía ni hacia otras personas dentro de la organización.

18. Aunque mucha gente piensa que no hay sitio para la Regla de Oro en el mundo de los negocios, en la Mary Kay Cosmetics es parte de los cimientos de nuestra empresa. Más aún, pienso que la administración eficaz de las personas no puede conseguirse de ninguna otra manera.

19. Cuando entre usted al edificio de nuestra oficina matriz en Dallas, lo recibirán unas fotografías de tamaño mayor que el natural de nuestras Directoras Nacionales de Ventas. Aunque algunas empresas usan pinturas, esculturas o quizá imágenes de su producto a guisa de declaración, nosotros deseamos que nuestro mensaje sea este: Somos una compañía de personas.

20. Recuerdo a una gran corporación que compró una próspera cadena de tiendas de alimentos para llevar, despidió a la administración anterior y los remplazó con su propia gente. A los dieciocho meses, ese negocio de altas utilidades ya estaba funcionando a pérdida. Lo que la compañía compradora jamás comprendió fue que no estaba comprando cientos de restaurantes y de equipo. El activo más valioso que habían comprado era el equipo de administración que manejaba la cadena. Sin esas personas, la adquisición muy pronto se convirtió en una costosa obligación. Docenas de otras compañías han cometido el mismo error.

21. En la medida en que fuimos creciendo, pudimos atraer a la mejor gente para que se nos uniera. Siempre estuvimos dispuestos a pagar lo máximo por el mejor talento. Cuando se trata de contratar gente, una compañía obtiene aquello por lo que paga.

22. Siempre es difícil de encontrar gente capaz, por lo que, cuando uno la encuentra, ¡lo más importante es hacer todo lo posible para conservarla!

23. Siempre que conozco a alguien, trato de imaginármelo con un letrero invisible que dice: ¡HAZ QUE ME SIENTA IMPORTANTE! Y como yo siempre respondo de inmediato a ese letrero, ¡produce maravillas!

24. Cierta vez entré a una sala de exhibición de automóviles Mercury. Tenían allí un modelo amarillo y, aunque me gustó muchísimo, el precio que tenía en la etiqueta de venta era mucho más alto del que yo había planeado invertir. En realidad, estaba mucho más interesada en el Ford que acababa de mirar en otro concesionario. Sin embargo, el vendedor se mostró tan cortés conmigo que me hizo sentir como si realmente quisiera atenderme. Cuando supo que era el día de mi cumpleaños, me pidió que lo excusara unos momentos y después regresó a seguir conversando conmigo. Un cuarto de hora más tarde, una secretaria le trajo un ramo de rosas que él puso en mis manos como regalo de cumpleaños. ¡Yo me sentí profundamente impresionada! No necesito agregar que compré el Mercury amarillo aquella misma mañana.

Ese vendedor obtuvo la venta porque hizo que me sintiera importante.

Un administrador debe pensar eso acerca de la gente, pero es una actitud que no puede fingirse. Uno tiene que estar honradamente convencido de que todo ser humano es importante. Esa es una lección básica, una lección que probablemente haya escuchado usted muchas veces. Sin embargo, yo se la recuerdo porque mucha gente de negocios se sumerge tan profundamente en su trabajo que olvida aplicar esa regla.

25. Yo creo que los empleados que tratan de satisfacer las más altas expectativas que usted espera de ellos se comportarán por encima del promedio, mucho mejor que la gente que no se tiene en gran estima. Motive a su gente para sacarle ese 50% intocado de su habilidad ¡y su nivel de desempeño se irá a las nubes!

El capital riesgo no confía en los directivos de las empresas que financia

Tienden a sustituirlos y a no variar nada el modelo de negocio inicial

Las empresas de capital riesgo tienden a confiar más en el modelo de negocio de las "start-up" que apoyan, que en los directivos encargados de desarrollar dicho plan de negocio. A esta conclusión llega un estudio llevado a cabo por investigadores norteamericanos y suecos. Para llegar a esta conclusión analizaron el desarrollo de varias empresas norteamericanas en las que firmas de capital riesgo invirtieron desde que sólo eran una idea y comprobaron que sólo en el 44% de los casos mantuvieron a los mismos directivos que cuando fueron diseñados los planes de negocio. Curiosamente, sólo una de las empresas investigadas cambió de manera significativa su plan de negocio. El estudio concluye que para la mayor parte de estas empresas el equipo directivo no es vital para llevar a buen puerto una idea.

Por Raúl Morales. Tendencias21



El capital riesgo no confía en los directivos de las empresas que financia
El capital riesgo confía más en un modelo de negocio que en los directivos encargados de llevarlo a cabo. Según un estudio, más de la mitad de los directivos de empresas financiadas por firmas de capital riesgo en los Estados Unidos son sustituidos.

La legendaria figura del la industria del capital riesgo
Arthur Rock solía decir que un brillante equipo de dirección es capaz de encontrar una buena oportunidad incluso dando un salto al vació desde el puesto que ocupe su empresa en el mercado. Con esto, sostenía que lo más importante no es apostar por un buen negocio, sino siempre hacerlo por un buen equipo de dirección.

En un momento econonómico como el actual, totalmente teñido de pesimismo (basado a veces en datos reales, y otras tantas en toda una política del miedo), parece lógico que las empresas se pongan en manos de directivos muy experimentados y con un historial exitoso a sus espaldas. Evidentemente, los inversores también están apoyando a aquellas empresas que cuentan en sus filas con brillantes gerentes y con brillantes modelos de negocio.

La visión de que un buen directivo puede marcar la diferencia para una empresa también ha llegado a las Escuelas de Negocio, donde si se pregunta a los estudiantes qué es lo más importante, si el "caballo" o el "jinete", la mayor parte de ellos dirán, sin duda, que el "jinete", es decir, el encargado de llevar las riendas de la empresa.

Un nuevo estudio, de próxima aparición en la revista
Journal of Finance, ha puesto de manifiesto que en el mundo real, las empresas de capital riesgo están haciendo justamente lo contrario, es decir, poner más énfasis en el caballo que en el jinete.

Según
informa The Economist, los autores del estudio, Steven Kaplan, de la Escuela de Negocio de Chicago, Berk Sensoy, de la Universidad Southern California, y Per Strömber, del Swedish Institute for Financial Research, buscaron ejemplos en 50 empresas apoyadas por compañías de capital riesgo. Para ello, examinaron sus primeros planes de negocio y después hicieron un seguimiento de su recorrido en años posteriores. El estudio comprendió empresas de sectores muy diversos entre los años 1995 y 1998.

Mismo caballo, diferente jinete

La investigación muestra que, durante el periodo en que fueron estudiadas, sólo una de las cincuenta empresas cambió su línea de negocio, y ninguna hizo adquisiciones fuera de su actividad principal. Es decir, y siguiendo con el símil hípico, los caballos siguieron el camino prefijado.

Sin embargo, el jinete cambió con mucha frecuencia. Al final del periodo cubierto por la investigación, sólo el 44% de los directivos eran los mismos que cuando fueron diseñados los planes de negocio iniciales. El estudio también muestra que en ese periodo hubo cambios significativos en otros ejecutivos senior, como directores financieros o jefes de marketing. Las implicaciones de esto son claras: los inversores tienden más a cambiar los directivos que la dirección estratégica de la empresa.

Para testar la validez de estas ideas, los investigadores estudiaron todas las Ofertas Públicas de Venta (operación que se realiza a través del mercado bursátil, en la que un ofertante quiere poner a la venta algún activo financiero de una empresa o sociedad) que tuvieron lugar en los Estados Unidos en 2004. De todas ellas, en sólo 88 de ellas había detrás una empresa de capital riesgo, y en únicamente un puñado se puede ver un cambio significativo de su plan de negocio original.

Importantes, pero no vitales

Las empresas, sin embargo, no tuvieron tanta fe en sus ejecutivos: durante ese periodo, la mitad de los directores ejecutivos fueron reemplazados por los dueños de las empresas, y sólo una cuarta parte de los directivos senior permanecieron en su puesto. Estos cambios no quieren decir que los directivos sean irrelevantes en las empresas nuevas (de hecho, a muchos de los directivos despedidos se les dio entre un 4% y un 5% de participaciones en las empresas que ayudaron a levantar), pero para la mayor parte de las empresas de capital riesgo no es un factor vital para llevar a cabo un plan de negocio "ganador".

De hecho, muchos conocidos inversores han puesto su dinero en empresas de sectores que consideraban muy jugosos, incluso sin gustarles los directivos que había al frente. Uno de los casos más significativos fue el de la empresa de capital riesgo Sequoia Capital, que invirtió en una pequeña compañía llamada Cisco, aunque fue desestimada previamente por otros inversores porque consideraron que sus directivos eran muy débiles. Evidentemente, se equivocaron.


lunes 09 Junio 2008
Raúl Morales